Management

彼得·德鲁克：management Challenges For The 21st Century

彼得·杜拉克的著作《21世紀的管理挑戰》探討了在新世紀到來之際，組織和個人在管理方面將面臨的核心、生死攸關的挑戰。這些挑戰並非未來的預測，而是已經存在的現實，影響著所有發達國家和大多數新興經濟體。杜拉克認為，這些挑戰與當前流行的「熱門」議題（如競爭策略、領導力、創造力、團隊合作、技術）不同，它們更為根本，且與目前的許多假設相悖。他將本書定位為行動號召，鼓勵讀者思考這些挑戰對自身組織和個人意味著什麼，並採取行動將其轉化為機會。

本書的核心論點圍繞著管理領域的幾個關鍵轉變：基本假設的變化、策略的確定性、變革領導者的必要性、資訊的挑戰、知識工作者的生產力，以及最重要的——自我管理的必要性。

1. 管理的基本假設正在改變（管理的新典範）

杜拉克強調，管理作為一門社會學科，其基本假設（即典範）決定了它關注什麼、忽略什麼，以及認為什麼是現實。過去幾十年來，管理學界和實踐界普遍持有兩套假設，但這些假設如今已不再適用，甚至成為了阻礙。

過時的假設：管理即企業管理 (Management Is Business Management)
這個假設認為管理主要適用於企業。但事實上，管理是所有組織（無論企業、政府機構、醫院、大學或非營利組織）的特定和獨特器官。21世紀的成長領域很可能不是企業，而是非營利社會部門，這使得管理在這些領域更為迫切和有效。
- 新典範：管理是任何及所有組織的特定和獨特器官 (Management is the specific and distinguishing organ of any and all organizations)。 管理原則適用於所有組織，僅在應用上有所不同，需要根據特定使命、文化、歷史和詞彙進行調整。
過時的假設：存在一種「正確」的組織結構 (The One Right Organization)
管理學從一開始就尋找一種普遍適用的組織結構，從功能式、分權式到現在流行的團隊。然而，杜拉克認為不存在單一的「正確」組織結構。不同的任務在不同的條件和時間下需要不同的結構。層級制在危機中不可或缺；某些任務需要協作，而另一些需要自主。
- 新典範：適合任務的組織 (The organization that fits the task)。 組織結構是使人們能有效協同工作的工具，需要根據任務性質來選擇。個人將需要在不同結構下同時工作。管理需要研究不同結構的優缺點和適用性。
過時的假設：存在一種「正確」的人員管理方式 (The One Right Way to Manage People)
傳統上，管理假設員工是全職、依賴組織並服從命令的下屬。然而，知識工作者日益增多，他們更像是「夥伴」而非下屬，擁有自己的生產工具（知識），並且流動性高。金錢不再是唯一激勵因素；知識工作者需要挑戰、使命感、持續培訓和看到成果。不同的人群需要不同的管理方式，且同一群人在不同時期也需要不同管理。
- 新典範：不是「管理人」，而是「領導人」；目標是讓每個個體的特定優勢和知識發揮生產力 (One does not “manage” people. The task is to lead people. And the goal is to make productive the specific strengths and knowledge of each individual)。管理人員將更多地扮演協調者和目標定義者的角色，而非發號施令。人員管理越來越像一種「市場營銷工作」，需要了解他人的價值觀和目標。
過時的假設：技術和終端用途是固定且給定的 (Technologies and End-Users Are Fixed and Given)
工業革命以來，管理假設每個產業都有其獨特技術，且每個終端用途都有特定產品或服務對應。然而，如今技術不斷跨界融合（如製藥業依賴基因學），同一需求由不同方式滿足（如新聞透過報紙、廣播、電視、網路傳播）。資訊等新基本資源甚至不受稀缺性法則約束。
- 新典範：管理政策不應基於技術或終端用途；它們是限制。基礎必須是客戶的價值觀和他們對可支配收入的分配決定 (Management, in other words, will increasingly have to be based on the assumption that neither technology nor end-use is a foundation for management policy. They are limitations. The foundations have to be customer values and customer decisions on the distribution of their disposable income)。必須從客戶視角定義價值，關注非客戶，因為變革總是從他們開始。
過時的假設：管理的範圍由法律定義 (Management’s Scope Is Legally Defined)
傳統上，管理僅限於法律實體（公司、醫院等）內部。但經濟現實是企業是一個完整的經濟流程中的一環，無論所有權界限如何。從早期的基業(Keiretsu)原型到如今的合作夥伴、合資企業和外包，經濟鏈的協調管理比單純的法律控制更為重要。
- 新典範：管理的範圍不是法律的，而是操作性的，必須包含整個流程，並專注於整個經濟鏈的結果和績效 (The new assumption on which management, both as a discipline and as a practice, will increasingly have to base itself is that the scope of management is not legal. It has to be operational. It has to embrace the entire process. It has to be focused on results and performance across the entire economic chain)。
過時的假設：管理的範圍由政治定義 (Management’s Scope Is Politically Defined)
管理曾假設國家邊界定義了企業的生態環境。但世界經濟日益全球化，國家邊界成為障礙。金錢和資訊的跨國性使得小型政治實體在經濟上可行，但政治分裂仍在加劇。企業必須學會在全球經濟、區域經濟以及國家/地方政治現實這三重重疊的領域中運營。
- 新典範：國家邊界主要作為限制。管理的實踐將越來越多地以操作性而非政治性來定義 (National boundaries are important primarily as restraints. The practice of management—and by no means for businesses only—will increasingly have to be defined operationally rather than politically)。這意味著要避免為政府提供的誘因所驅動的經濟決策，並學會管理貨幣風險。
過時的假設：內部是管理的領域 (The Inside Is Management’s Domain)
這些傳統假設共同導向「組織內部是管理的領域」的結論，這解釋了管理與創業精神的區別（儘管任何不創新的組織都無法生存）。資訊技術的早期應用也加劇了這種內部關注。然而，組織的成果和績效只存在於外部。
- 新典範：管理的關注和責任是影響機構績效和成果的一切事物——無論是內部還是外部，無論是在機構控制之下還是完全超出控制之外 (Management’s concern and management’s responsibility are everything that affects the performance of the institution and its results—whether inside or outside, whether under the institution’s control or totally beyond it)。管理的職責是組織資源以在組織外部取得成果。

2. 策略的新確定性

在快速變革和不確定性時期，制定策略需要基於某些確定性。杜拉克提出了五個主要是社會和政治層面的確定性，它們不同於當前的策略考量，但必須成為未來策略的基礎：

已開發國家生育率崩潰 (The Collapsing Birthrate in the Developed World)： 這是史上前所未有的現象，導致人口減少（尤其是年輕人口）和高齡化。這將主導未來幾十年的政治（動盪不安，移民問題突出），並迫使退休年齡提高，就業關係更具彈性（尤其對知識工作者）。機構策略必須考慮如何吸引和留住高齡知識工作者，並大幅提高所有工作者的生產力。
可支配收入分配的轉變 (Shifts in the Distribution of Disposable Income)： 傳統經濟學過於關注生產和銷售，卻忽略了客戶可支配收入的分配。20世紀的成長領域是政府、醫療保健、教育和休閒，而非傳統經濟活動。未來幾十年，這些領域的分配趨勢將發生巨大變化（政府影響力通過監管增加，休閒趨於成熟，醫療和教育雖然需求增長但內部結構變化劇烈）。策略必須基於對可支配收入分配趨勢及其內部轉變的了解。
績效的定義 (Defining Performance)： 養老基金等機構投資者的崛起改變了企業所有權結構，並引發了關於企業應該為誰運營的辯論。對「股東利益」的強調日益增強，但這種短期利益導向與企業長期生存和知識工作者利益（他們是企業人力資本的擁有者）存在衝突。需要重新定義「績效」，平衡短期財務成果、長期繁榮和對知識工作者的非財務「價值」回報。這不僅限於企業，所有機構都需要重新思考績效的含義。
全球競爭力 (Global Competitiveness)： 所有機構都必須將全球競爭力視為戰略目標。機構必須達到其領域領導者的世界級標準才能生存和成功。這意味著無法再依賴廉價勞動力或保護主義。發展中國家必須轉向技術領先或生產力與世界領導者媲美。策略必須以衡量自身與世界最高標準的差距為基礎。
經濟全球化與政治分裂之間日益增長的不協調 (The Growing Incongruence Between Economic Globalisation and Political Splintering)： 世界經濟日益全球化，但政治邊界仍在，甚至政治實體還在增加。這導致企業必須在一個全球性經濟體和一個分裂的政治體系中同時運營。策略必須基於這種現實，避免被政治誘因驅動，並更多地依賴合作夥伴、聯盟和合資企業等經濟單位而非法律/政治單位。管理貨幣風險也成為必要。

3. 變革領導者

在變革成為常態的時代，組織必須成為變革的領導者，將變革視為機會，主動尋找、識別和有效實施變革。這需要具體的策略和方法：

變革政策 (Change Policies)：
- 有組織的淘汰 (Organized Abandonment)： 定期審視所有產品、服務、流程、市場等，問：「如果我們還沒做這個，現在會開始做嗎？」如果答案是否定，則必須採取淘汰行動，以解放資源投入未來。特別要淘汰那些「尚有餘力」但消耗資源的、只因「已攤銷」而保留的，以及為維護舊事物而阻礙新事物發展的項目。
- 有組織的改進 (Organized Improvement)： 系統性地、持續地改進內部和外部的一切，設定年度改進率目標。這需要明確定義每個領域的「績效」。持續改進最終會引發根本性變革。
- 善用成功 (Exploiting Success)： 將注意力從問題轉向機會。月度報告應首先聚焦於超出預期的成果，並將最優秀的人才和資源分配給這些機會。善用成功是創新的最佳起點。
創造變革 (Creating Change)： 建立系統性的創新政策，使整個組織將變革視為機會。定期（每六到十二個月）審視「機會之窗」，包括意外的成功與失敗、不協調、流程需求、產業與市場結構變化、人口結構變化、觀念變化和新知識。創新是努力工作，應系統性地組織。
試點 (Piloting)： 無論是改進還是創新，新的事物在第一次時總是不完善的。市場調研無法取代現實測試。必須小規模試點，找到願意支持並努力解決問題的「擁護者」，無論是內部人員還是外部客戶。試點成功後再擴大實施，以降低風險。
變革領導者的兩個預算 (The Change Leader’s Two Budgets)： 需要兩個獨立預算。一個是運營預算，用於維持現有業務，應盡量精簡。另一個是未來預算，用於投資未來，應保持穩定，無論經濟好壞，尤其要在經濟困難時支持成功項目。
變革與連續性 (Change and Continuity)： 變革領導者在快速變革的同時也需要建立內部和外部的連續性，因為人們需要確定性。這可以通過建立變革中的夥伴關係、確保資訊暢通無阻（尤其關於變革）、組織面對面的交流以及調整薪酬和獎勵機制來實現。對機構基礎（使命、價值觀、績效定義）的連續性尤為重要。

4. 資訊的挑戰

一場新的資訊革命正在進行，它不是技術的革命，而是概念的革命，從關注「技術」(T) 和「數據」(Data) 轉向關注「資訊」(Information) 的意義和目的。這正在重新定義任務和機構。

從「T」到「I」的轉變 (From the “T” to the “I” in “IT”)： 過去，資訊技術主要集中在數據處理，對高層管理決策影響甚微，因為依賴的是傳統會計系統的數據（只關注成本和營運）。新的資訊革命由高層管理對所需資訊的渴望驅動，正在產生新的會計概念和資訊系統，旨在提供決策所需的資訊。
歷史的教訓 (The Lessons of History)： 印刷革命是人類史上第三次資訊革命，其在降低成本、傳播速度和對社會機構的影響方面與當前革命相似甚至更快。早期印刷技術專家被專注於資訊意義的出版商所取代，這可能預示著當前資訊技術專家的角色轉變。
新的印刷革命 (The New Print Revolution)： 儘管電子技術興起，印刷媒體（書籍、專業雜誌）在過去五十年實現了顯著增長，並利用電子渠道進行分發。這表明市場對「資訊」（尤其是關於外部世界的資訊）的需求巨大，而印刷媒體在提供資訊方面具有優勢。未來，數據提供者（IT、會計）和資訊組織者（出版商）將會合，資訊將成為關鍵資源。
企業所需的資訊 (The Information Enterprises Need)：
- 從成本會計到結果控制 (From Cost Accounting to Result Control)： 轉向作業基礎成本計算 (Activity-based costing)，關注整個流程的成本和結果，而不僅是單個操作的成本。這也適用於服務業。
- 從法律虛構到經濟現實 (From Legal Fiction to Economic Reality)： 需要了解和管理整個經濟鏈的成本，而不僅是法律實體內部的成本。實施經濟鏈成本計算，並轉向價格導向成本計算 (Price-led costing)。
- 為創造財富所需的資訊 (Information for Wealth Creation)： 企業需要診斷工具來管理當前業務以創造財富，包括基礎資訊（現金流、流動性）、生產力資訊（整體生產力，如經濟附加價值）、能力資訊（核心能力、創新績效）和資源分配資訊（資本、人才）。
- 結果在哪裡 (Where the Results Are)： 成果只存在於外部。企業需要關於市場、客戶、非客戶、技術、全球金融和世界經濟的有組織的外部資訊。這需要系統性的收集、分析和整合。
高層主管所需的資訊 (The Information Executives Need for Their Work)： 知識工作者和高層主管必須自己決定和組織他們所需的資訊。這始於兩個問題：「我對與我合作並依賴我的人負有什麼資訊責任？以何種形式？在什麼時間框架內？」以及「我需要什麼資訊？從誰那裡？以何種形式？在什麼時間框架內？」。這些問題需要定期重問，並與他人溝通，以建立有效的關係。
組織資訊 (Organizing Information)： 資訊需要被組織才能有意義。這可以通過一些基本方法實現，如關鍵事件識別、概率論（關注異常）、閾值現象理論（關注趨勢的轉變）和關注異常情況（如主管信函）。
沒有意外 (No Surprises)： 一個好的資訊系統的終極檢驗是沒有意外。在高層主管意識到事件之前，他們就已調整、分析並採取行動。這需要學會淘汰無關數據，並將數據轉化為行動導向的資訊。
走向外部 (Going Outside)： 獲取有意義的外部資訊的最佳方式是親自到外部去體驗和觀察，比如成為客戶、銷售員、病患或在其他領域做志願者。

5. 知識工作者的生產力

21世紀最重要的管理貢獻和生存要求是大幅提高知識工作者的生產力。這與20世紀提高體力工作者生產力的挑戰截然不同。

體力工作者的生產力 (The Productivity of the Manual Worker)： 20世紀體力工作者生產力提高了50倍，這基於泰勒的原則（任務分析、科學管理、工業工程），關注「如何做」並將體力工作視為成本。
關於知識工作者生產力的已知內容 (What We Know About Knowledge-Worker Productivity)：
1. 關鍵問題是「任務是什麼？」，而非「如何做」。知識工作者需要自己定義任務。
2. 需要將生產力責任賦予個體知識工作者，他們必須自我管理並擁有自主權。
3. 持續創新必須成為知識工作者工作的一部分。
4. 知識工作需要持續學習和持續教學。
5. 生產力不僅是數量，品質同樣重要，甚至更重要。
6. 知識工作者必須被視為「資產」而非「成本」，並被如此對待。需要吸引並留住高生產力的知識工作者。
知識工作者作為資本資產 (The Knowledge Worker as Capital Asset)： 知識工作者擁有自己的生產工具（知識），具有流動性，是機構的關鍵資產。管理者的職責是保護並增長這些資產。這對人事政策提出了新要求：如何吸引、留住和提高知識工作者的生產力，並將其轉化為組織績效。
技術專家 (The Technologists)： 這是一個龐大且增長快速的群體，他們兼具知識工作和體力工作，是繼承了19、20世紀技術工人的角色。已開發國家（尤其是美國的社區大學系統）在培養技術專家方面具有競爭優勢。提高技術專家生產力需要明確他們的任務（關注客戶滿意度而非僅是技術操作）、賦予他們責任、提供必要的知識並將他們視為知識工作者。
知識工作作為一個系統 (Knowledge Work as a System)： 提高知識工作者生產力通常需要重塑工作本身，並將其納入一個系統。這包括協調不同個體或部門的工作，使其服務於一個共同的任務或目標（如卡特彼勒的設備維護服務，或整形外科醫生團隊的協作）。
如何開始？(How to Begin?)： 提高知識工作者生產力需要態度上的改變，應從小規模、有組織的「試點」開始，與樂於接受變革的知識工作者群體合作，耐心解決問題，然後再擴大實施。
公司治理 (The Governance of the Corporation)： 知識工作者作為人力資本的擁有者，其崛起挑戰了傳統的公司治理模式（僅關注股東利益）。未來公司治理需要平衡法律所有者和人力資本所有者（知識工作者）的利益，因為吸引和留住最優秀的知識工作者將是組織生存的關鍵。這引發了關於「資本主義」在知識主導時代的意義等更深層問題。

6. 自我管理 (Managing Oneself)

在長壽且組織變革迅速的時代，越來越多的人（尤其是知識工作者）必須學會自我管理——定位自己、發展自己、保持活力並在工作生涯中改變自己。這對個人提出了前所未有的要求，需要像執行長一樣思考和行動。

我是誰？(What Are My Strengths?)： 大多數人並不真正了解自己的優勢和工作方式。唯一的辦法是進行「回饋分析」(Feedback Analysis)，即記錄預期結果並與實際結果進行對比。這能揭示優勢、阻礙優勢發揮的壞習慣、不擅長的領域以及由智力傲慢導致的無知。結論包括：專注於優勢、改進優勢、克服傲慢、改掉壞習慣、避免不擅長的領域、少花精力在低能力領域。
我如何表現？(How Do I Perform?)： 了解自己如何把事情完成與了解優勢一樣重要。這包括：我是閱讀者還是傾聽者？我如何學習（通過寫作、說話、實踐等）？我是否擅長與人合作（以何種關係）？我是在壓力下表現出色還是需要穩定環境？我適合在大機構做小人物還是小機構做大人物？我是決策者還是顧問？結論是：不要試圖改變自己，但要努力改進自己的表現方式，並避免以不適合自己的方式工作。
我的價值觀是什麼？(What Are My Values?)： 這決定了一個人是否適合某個組織。道德觀有普適標準（鏡子測試），但組織的價值觀不同。與價值觀不符的組織會導致挫敗和無效。在個人優勢與價值觀衝突時，價值觀應是最終的考量標準。
我屬於哪裡？(Where Do I Belong?)： 基於對優勢、表現方式和價值觀的了解，個人可以決定自己適合在哪裡工作，或更重要的是，不適合在哪裡工作。這使得普通人也能通過找到合適的位置而變得傑出。成功的職業生涯不是規劃出來的，而是因為個人了解自己而能抓住機會。
我的貢獻是什麼？(What Is My Contribution?)： 這是將知識轉化為行動的問題。不是「我想做什麼」，也不是「我被告知做什麼」，而是「我應該貢獻什麼？」。這需要平衡情勢需求、個人能力和價值觀，以及能產生影響、可達成、有意義且可見的成果。這賦予了知識工作者自由，因為它賦予了責任。
人際關係責任 (Relationship Responsibility)： 大多數人需要與他人協作才能有效。這要求承認他人也是獨立個體，有其優勢、工作方式和價值觀，並了解這些。需要調整自己的行為以適應與之合作和依賴的人（包括上司）的工作方式。更重要的是，需要為溝通負責，主動告知他人自己的優勢、工作方式、價值觀和預期貢獻，並詢問對方的。信任建立在相互理解之上，這是合作的基礎。
後半生 (The Second Half of Your Life)： 人們預期壽命延長，很可能比單一組織的壽命更長。同時，長時間做同樣的工作容易導致厭倦和效率下降。自我管理越來越需要為後半生做準備。這有三種方式：開始一個不同領域的第二事業、發展一個平行職涯（通常在非營利部門）、成為社會企業家（利用第一事業的成功開展非營利事業）。這些都需要提早開始規劃和投入。擁有第二興趣或事業能提供應對人生挫折的韌性，並在強調成功的社會中提供額外的貢獻和認可領域。

總而言之，杜拉克認為21世紀的管理核心在於應對根本性的結構變化，這要求組織放棄過時的假設，基於新的確定性來制定策略，成為變革的領導者，理解並利用新的資訊革命，特別是關注知識工作者的生產力。而這一切挑戰，最終都歸結於個體——尤其是知識工作者——必須學會自我管理，這不僅是個人生存和成功的必要條件，更是正在重塑社會結構的一場革命。