Louis Gerstner Jr.：who Says Elephants Can’t Dance——leading A Great Enterprise Through Dramatic Change@2004

這本由小路易·V·葛斯納（Louis V. Gerstner, Jr.）所著的《誰說大象不會跳舞？》（Who Says Elephants Can’t Dance?）詳細闡述了他於 1993 年至 2002 年擔任 IBM 董事長兼執行長期間，如何帶領這家陷入嚴重危機的科技巨頭成功轉型、重返榮耀的歷程。葛斯納在書中不僅回顧了他在 IBM 近十年的關鍵決策與挑戰，更提煉出關於企業轉型、策略執行與領導力的深刻體悟。本書的核心論點環繞著以下幾個主要面向：

一、IBM 所面臨的生存危機及其根源的診斷

葛斯納在書中開篇即描述了他接手 IBM 時所面臨的嚴峻局面。當時的 IBM 正經歷劇烈的財務虧損、市場佔有率大幅下滑、內部士氣低落，被媒體和分析師普遍視為「垂死的大象」或「資訊業的恐龍」。股票價格一落千丈，甚至有資金鍊斷裂的風險。更為危險的是，當時 IBM 內外的主流觀點認為，解決 IBM 問題的唯一途徑是將公司分拆成獨立的業務單位，例如 PC 部門、大型主機部門、軟體部門等，以適應當時以個人電腦和開放系統為主的碎片化市場趨勢。

葛斯納認為，IBM 面臨危機的深層根源在於其僵化且向內看的企業文化，以及未能適應市場變化的營運模式。過去在大型主機獨霸的時代，IBM 建立了一套以產品為中心、流程驅動、層級森嚴、偏向家長制的文化。這種文化在缺乏競爭壓力的環境下得以滋長，導致公司對外部市場變化反應遲鈍，產品開發週期過長，內部部門間壁壘分明、互相競爭而非協作，決策緩慢且官僚氣息濃厚。員工雖然忠誠且才華洋溢，卻習慣於等待指示、規避風險，缺乏市場敏銳度和執行力。分拆的建議，在他看來，只是對市場趨勢的膝跳反應，未能認清 IBM 真正的獨特優勢。

二、拒絕分拆，堅持整合的策略核心

葛斯納上任後做出的最重要、也最具爭議性的策略決定，是堅決反對將 IBM 分拆的計畫。他認為，IBM 的核心價值並非其單一產品線，而是在於其獨特且無可取代的整合能力——為大型企業和機構客戶提供跨硬體、軟體、服務的整合解決方案。在一個日益碎片化、複雜化的資訊科技市場中，客戶最迫切的需求正是有人能幫助他們整合來自不同供應商的技術碎片，建構穩定可靠的資訊系統來解決實際的業務問題。IBM 擁有深厚的技術累積、廣泛的客戶基礎和全球營運能力，是唯一有潛力扮演好這個「整合者」角色的公司。

因此，葛斯納將 IBM 的策略核心定位為「為客戶提供整合解決方案」，並以此為基礎重新建構公司的策略、組織與文化。這包括：

1. 重新投資並改造核心業務： 大型主機雖然被普遍看衰，但葛斯納看到它在處理關鍵任務方面依然無可替代的價值。他決定大膽降價並投入巨資進行技術改造（轉向 CMOS 技術），使其更具競爭力，並將其定位為網路計算基礎設施的關鍵部分。這項決策不僅保住了 IBM 重要的利潤來源，更為後來的轉型奠定了基礎。
2. 大力發展服務業務： 葛斯納將服務視為實現整合策略的關鍵。他將分散的服務部門整合成 IBM 全球服務（IBM Global Services），並賦予其為客戶整合多廠商技術（包括競爭對手產品）的能力。這不僅是業務模式的轉變，更是對內部文化和部門壁壘的巨大挑戰。服務業務後來成為 IBM 最重要的增長引擎和利潤來源。
3. 重塑軟體業務： 雖然 IBM 是當時最大的軟體公司，但其軟體多數是為自家硬體服務的附屬品。葛斯納將軟體業務獨立管理，並將重心從作業系統（放棄與微軟 OS/2 的纏鬥）轉向中間件（middleware），使其能運行於各種硬體平台，成為連接不同系統的關鍵。收購 Lotus 公司及其 Notes 協同軟體是此策略的里程碑。
4. 開放技術，進入元件市場： IBM 擁有領先的半導體和其他技術。葛斯納決定將這些技術開放給外部客戶甚至競爭對手（OEM 業務）。這既是為了回收巨大的研發投入，也是為了在開放標準的生態系統中爭取更大的影響力。這同樣挑戰了 IBM 過去封閉自足的思維模式。
5. 剝離非核心業務： 為了聚焦於核心的整合解決方案業務，IBM 出售了電信網路（Advantis）和部分應用軟體等不具策略獨特性的業務，將資源集中於最有潛力的領域。

三、文化轉型：從「向內看」到「以市場為導向」

葛斯納認為，策略的成功最終取決於文化的轉變。IBM 根深蒂固的內部文化是轉型的最大阻礙。他花了大量時間和精力來改造這家公司的 DNA。這場文化轉型是多方面的：

1. 打破官僚體系和部門壁壘： 廢除無效率的管理委員會（MC），建立更精簡、更具執行力的企業執行委員會（CEC）和全球管理委員會（WMC）。對地理區域的諸侯文化開戰，建立全球性的、以行業和客戶為導向的組織架構。挑戰無處不在的「異議」（nonconcur）文化，鼓勵快速決策和個人擔責。
2. 強調市場導向和競爭意識： 葛斯納強烈灌輸「市場是驅動力」的理念。他要求員工將精力從內部政治轉向外部競爭，將對手的勝利視為個人損失，激發「贏」的鬥志。他引入了新的客戶滿意度衡量體系，並將其與高階主管的績效掛鉤。
3. 建立績效文化和問責制： 改變過去偏重年資、缺乏差異化的薪酬體系。大幅提高股票期權和績效獎金的比重，並將其與個人、單位乃至整個公司的業績緊密聯繫。引入「贏、執行、團隊」（Win, Execute, Team）的簡單口號，並將其納入員工的個人業績承諾（PBC），作為衡量和獎勵的依據。淘汰那些無法適應新文化或績效不彰的經理人。
4. 重視個人領導力和坦誠溝通： 葛斯納本人成為變革的催化劑。他以坦率、直接、充滿激情的風格與員工溝通，承認危機，解釋變革的必要性，並鼓勵員工打破沉默、勇於表達真實想法（即使是反對意見）。他強調領導者需要親身參與，深入細節，而非僅僅是「主持流程」。
5. 重塑品牌形象： 藉由統一的全球品牌行銷活動（如「Solutions for a Small Planet」和「e-business」），將 IBM 從一家過時的硬體公司重新定位為一家提供整合解決方案的領導者，尤其是在網路計算和電子商務領域。

四、管理智慧與領導力的經驗教訓

在書的最後部分，葛斯納總結了他在 IBM 轉型以及之前職業生涯中所學到的主要經驗教訓：

1. 專注（Focus）： 企業必須深刻了解並熱愛自己的核心業務，避免在核心業務疲弱時輕易轉移到不熟悉的領域或進行無序的併購。好的策略應基於嚴謹的分析和對市場的深刻理解，而非空洞的願景。
2. 執行（Execution）： 策略本身固然重要，但真正讓企業脫穎而出的是卓越的執行力。將策略轉化為具體的行動計畫，設定可衡量的目標，並嚴格檢查和追蹤進度，追究責任，遠比擁有天才般的策略更為關鍵。執行力建立於世界級的流程、明確的策略共識和高效的績效文化之上。
3. 領導力是個人的（Leadership Is Personal）： 偉大的機構是被領導而不是被管理。領導者需要具備高漲的熱情、強烈的求勝慾望、親力親為的作風、坦誠的溝通能力以及無懈可擊的誠信。領導者必須親自推動變革，因為文化轉型無法委派。
4. 大象也會跳舞（Elephants Can Dance）： 葛斯納駁斥了「小即是美」的迷思。他認為大型企業可以並且必須具備敏捷性。關鍵在於如何平衡共同（集中化）的職能與本地化（分權化）的職能。大型企業應將規模經濟的後台職能集中，將與市場緊密相關的職能適度分權，並在需要高度整合以創造新價值時，由 CEO 強力推動權力轉移和資源整合。

總體而言，本書的核心論點是，IBM 的轉型不是靠單一的技術突破或策略調整，而是一場全面、深刻的組織再造。葛斯納的貢獻在於，他在最危急的關頭，看清了 IBM 的獨特價值所在（整合能力），抵禦了分拆的誘惑，並以鐵腕手段和堅韌的毅力，推動了 IBM 策略、組織和文化的全面變革，將這頭步履沉重的大象重新訓練成能夠在變動的市場中翩翩起舞的巨人。這不僅是一部成功的企業轉型案例史，更是關於在逆境中如何洞察本質、堅定方向並透過領導力凝聚人心、實現變革的經典論著。