Tom Demarco & Timothy Lister：人件@2002 (第2版)

《人件：卓有成效的專案與團隊》（第二版）一書，透過對軟體開發及維護團隊管理多年的觀察與經驗，提出了一個核心論點：工作，特別是軟體開發這類腦力密集型工作，其主要問題並非技術性，而是社會性（或稱人際關係）問題。作者湯姆•迪馬可（Tom Demarco）和蒂姆•利斯特（Tim Lister）挑戰了將人視為可替換模組的傳統管理觀念，強調了人在專案成功中的決定性作用，以及管理應聚焦於創造一個有利於人才成長、協作與高效工作的人性化環境。

全書圍繞此核心主題展開，並延伸探討了影響人員效率、團隊凝聚力及專案成功的各方面因素：

一、 管理思維的轉變：從技術導向到人本導向

• 高科技的幻覺與社會學的本質： 作者開宗明義指出，許多專案失敗並非技術問題，而是源於「政治」——一個籠統的詞彙，實質上掩蓋了溝通、人員配備、士氣低落、人才流失等與人相關的社會學問題。管理者常陷於「高科技的幻覺」，過度關注技術細節而非人員互動，因為技術問題看似更容易解決，實則社會學問題更為根本且影響巨大。成功的關鍵在於良好的人際互動，失敗則源於糟糕的人際交往。
• 批判「像製造吉士漢堡一樣管理專案」： 將軟體開發等創造性工作視為生產線上的製造流程是致命錯誤。製造業強調排除錯誤、標準化、穩定狀態、將人員視為零件等，這對腦力勞動者而言是扼殺士氣和創造力的毒藥。管理腦力勞動者應反其道而行：鼓勵適度的錯誤（視為學習過程）、珍視人員的獨特性、認識到專案的動態性（穩定狀態即是死亡）、鼓勵員工花時間「思考工作」而非僅僅「做工作」。
• 西班牙人的理論的謬誤： 許多管理者秉持「西班牙人的理論」，認為價值來源於對土地或人的「榨取」，將生產力等同於以固定工資獲取更長的工時（如鼓勵甚至強迫加班）。這忽略了人才流失的巨大隱性成本，且長時間、高壓的工作只會讓人們工作得「更快」，而非「更好」，犧牲的是產品品質和工作滿意度。真正有意義的生產力應是價值創造效率，且必須考慮到人員成本與流失的影響。工作狂是一種疾病，榨取他們只會導致人才流失。
• 品質是免費的，但需要付出代價： 員工將自尊與產品品質緊密相連，對品質的要求往往高於市場或管理者的短期目標。管理者為趕進度而犧牲品質（「逃避優秀」）會嚴重損害員工士氣。雖然市場常不願為高於基本需求的品質額外付費，但作者引用克勞斯比及日本製造業的例子，論證高質量實際上是提高生產力的手段。更高的品質減少了返工和缺陷，從長遠來看反而更具成本效益。然而，這要求公司願意為此「付出巨大代價」（如給予團隊對產品交付品質的否決權），而非僅靠口號（如將「品質是免費的」斷章取義）。
• 重新審視帕金森定律： 帕金森定律（工作會膨脹以填滿分配的時間）被許多管理者用來證明緊縮時程的必要性，但這更多是對官僚機構的諷刺，而非對知識工作者的普遍適用法則。對於熱愛工作的開發人員，他們不會無謂地拖延。傑弗雷-勞倫斯的研究數據甚至顯示，由外部人員或未做估計的專案反而效率更高，表明過度強調時程壓力反而耗竭精力。帕金森定律的真正變體可能是「公司的忙碌工作會膨脹以填滿工作日」，這導致公司熵（平庸與同一性）的增加。

二、 辦公環境的重要性：沉默的生產力殺手

• 「家具保安員」心態的危害： 許多公司的工作環境由「家具保安員」主導，他們優先考慮成本、統一性、整潔和控制，而非人的需求（隱私、安靜、空間）。開放式辦公空間是這種心態的典型產物，雖然節省了表面成本，但犧牲了員工的工作效率和舒適度。
• 嘈雜、擁擠、易被打斷的環境： 許多員工在辦公室難以專心工作，不得不加班、提早到、延遲走甚至回家工作。這是對辦公環境的無聲控訴。編碼戰爭遊戲的數據有力證明，更好的工作環境（更大、更安靜、更私密、更少打擾）與更高的生產力顯著相關。環境差的公司難以吸引和留住頂尖人才。
• 腦力時間與體力時間的區別： 知識工作需要進入「心流」（Flow）狀態，這種狀態需要時間進入且極易被中斷。辦公室的噪音和頻繁打擾（如電話）會不斷打破心流，導致大量時間浪費在重新集中注意力上。這解釋了為什麼人們覺得在正常工作時間內難以完成「真正的工作」。使用「E-因子」（不受打擾時間 / 體力出勤時間）可以量化環境對心流的影響。低 E-因子是低效率和挫敗感的標誌。
• 電話的干擾： 電話是工作環境中一個主要的干擾源。我們習慣於立即接聽，即使它打斷了重要的思考或交流。這是一種「地窖傳說」式的行為慣性。管理者應鼓勵員工採用更不易中斷的溝通方式（如電子郵件、語音郵件），並允許他們在需要專心工作時「把門帶上」（或發出「請勿打擾」信號）。
• 打造有助於工作的空間： 理想的工作空間不應是統一、缺乏個性的，而應是能滿足個人和團隊不同需求的。借鑒亞歷山大《建築的永恆之道》的模式，提倡有機生長、分層的空間結構（公共空間、團隊協作空間、個人專注空間），並考慮窗戶、自然光線等因素。空間設計應允許和鼓勵使用者根據需求進行調整和個性化，打破僵化的公司模式。如果總部環境惡劣，將團隊搬到外部合適的辦公空間可能是提高效率的有效策略。

三、 尋找並留住「對的人」：人才決定成敗

• 霍恩布洛爾因素：天賦與選拔： 作者認為個人的能力和天賦在很大程度上是先天的，管理者難以顯著改變一個人的本質。因此，「僱用對的人」至關重要。公司常有潛在的、不合理的對「統一性」和「專業」（即不令人驚訝）外貌/行為的要求，這阻礙了優秀的、獨特的人才進入。
• 如何「僱用變戲法的人」： 面試應超越空談，要求候選人展示他們的工作成果（如作品集/文件夾），這比能力傾向測試更能反映實際工作能力。傳統能力傾向測試常聚焦於短期技術技能，而忽略了長期成功所需的人際、直覺和判斷力。進行「工作試講」（讓候選人公開展示和講解工作）能評估溝通技巧，並讓未來同事參與選拔，促進新人的融入。
• 「很高興在這裡」：降低人才流失率： 高人才流失率是公司付出巨大代價的隱性殺手，它導致知識流失、士氣低落、短期行為、招聘成本增加以及組織結構頂層重/底層輕的失衡。公司常不了解其人才流失的真實成本。人們離開往往是因為感覺公司不珍視他們、工作缺乏意義、無法獲得成長或認可。惡劣的辦公環境和過度的加班是重要誘因。公司搬遷是極端的團隊殺戮行為。最好的公司擁有低人才流失率，這源於一種「永遠意識」和社區感，他們投資於員工的再培訓和成長，讓人們感到被珍視和忠誠於組織。
• 自癒系統與方法論的陷阱： 過於確定、僵化的大型方法論（Big M）會剝奪團隊的「自癒」能力，即在面對意外情況時運用判斷力自行調整解決問題。大方法論帶來過度的官僚主義、限制方法、缺乏責任感並扼殺員工積極性。它源於管理者對員工無能的假定。相反，應鼓勵小的方法論（方法匯集），透過培訓、工具和同儕審查自然形成。戴明批評年薪制、績效考核和目標管理等會破壞員工對技藝的驕傲感，並促成有害的內部競爭。這些是管理的逃避行為，無法真正促進團隊合作和成長。合唱團是比運動隊更好的團隊比喻，強調個體成功與整體和諧的不可分性。

四、 培養卓有成效的團隊：整體大於部分總和

• 「膠凍團隊」的魔力： 「膠凍團隊」（Jelled team）是指成員高度凝聚、整體生產力顯著高於個體之和的團隊。他們為共同目標投入巨大精力，即使目標本身可能對公司而言是武斷的。管理膠凍團隊是一種樂趣，只需為他們掃除障礙，他們會自行前進。標誌包括低人員流失、強烈的團隊身份感、精英意識、對產品的共同情感和明顯的工作樂趣。膠凍團隊與派系（Cliques）是同一個現象，但管理者對其感受不同（派系對不安全感的管理者而言是威脅）。
• 團隊自殺的行為： 列舉了多種破壞團隊形成的行為：防範性管理（不信任員工）、官僚作風（過度文書工作）、物理上的隔離、時間分割（分配給過多專案）、產品品質要求降低、假的截止期限、派系控制（解散或阻止團隊凝聚）。這些行為本質上是在貶低工作或做工作的人，扼殺了團隊賴以生存的意義感和連結。
• 促使團隊形成的親和力： 成功的管理者能培養健康的團隊親和力。這包括建立「品質崇拜」作為團隊的焦點和識別標誌，提供許多令人滿意的「完形」（完成小階段目標並慶祝），建立「精英意識」（讓團隊感到獨特和優秀），允許和鼓勵「異端」（接受非統一性和多樣性），保持和保護成功的團隊（讓他們一起投入下個專案），以及提供戰略而非戰術指導。
• 「思想開放」的管理： 好的管理者對員工是「開放」的，願意相信並依靠他們，甚至冒著自身聲譽受損的風險。這與防範性管理相對立。允許員工「大逃亡」（離開辦公室到安靜的地方工作）不僅提高了效率，也顯示了信任。容忍「不服從」的行為（如秘密工程專案），只要結果是好的，也是一種思想開放的體現。最好的管理者運用「自然權威」（基於專業和尊敬）而非職位權力。
• 「自由電子」與內部創業家： 為了應對「家庭手工業」（自由職業者）的興起，公司需要為頂尖人才提供更具吸引力的內部變通辦法，如「自由電子」或內部創業家職位，讓他們在一定範圍內定義自己的工作，追逐對公司有價值的方向。這要求管理者願意釋放控制權，信任這些自我驅動的人才。

五、 工作的樂趣與社區的構建：人性化工作場所的目標

• 混亂與秩序的平衡： 人性趨向秩序，但也需要適度的「混亂」來維持活力和創造力。管理者應學會分配或重新引入建設性的無序，如鼓勵「前導專案」（嘗試新技術/方法）、組織「戰爭遊戲」（有趣的競爭性測試）、進行「頭腦風暴」（鼓勵狂野想法）以及提供「培訓、旅遊、會議、慶祝與休養所」（讓員工走出常規環境，獲得共同的獨特體驗）。
• 人力資本的價值： 會計系統將人員成本視為費用而非資本投資是錯誤的。公司在員工（特別是經驗豐富者）身上的投資巨大（包括招聘、培訓、融入的時間和成本），人才流失意味著這些投資的損失。理解人力資本的價值對於管理者做出明智決策（如反對無謂裁員）至關重要。
• 公司的學習發生在「白色空間」： 公司能否學習取決於其留住人才的能力。學習中心往往存在於中層管理者之間的「白色空間」，即他們彼此溝通、協作、共同思考公司未來和流程改進的非正式區域。如果這個「白色空間」充滿隔閡和恐懼（「白色空間裡的危險」），公司的學習將停滯。
• 浪費人的時間是最後的管理罪行： 無謂的會議（特別是為「情況肯定」而非共同決策的儀式性會議）、早期的專案人員超編以及將員工時間分割到過多任務（導致切換開銷和無法集中）都是嚴重的管理失誤，浪費了寶貴的人力資本。
• 社區的形成： 現代社會的許多人對社區有強烈需求，工作場所是滿足這一需求的最佳機會。構建工作社區（亞里斯多德意義上的政治學）是卓越管理者的目標。一個強大的工作社區能極大提高人才留存率，保護人力資本投資，促進學習，並為員工帶來深刻的滿足感和歸屬感，這是一種藝術，是衡量人生工作意義的重要尺度。管理者應努力創造條件促成社區的形成，即使無法提供公式，也可以透過具體的行動（如公司內部的學校）來激發這種「魔力」。

總之，本書的核心信息是：人是軟體開發中最重要也是最難管理的因素。成功的關鍵在於理解、尊重、支持和培養人員，創造一個有利於他們發揮才能、高效協作和感到快樂的工作環境和文化。管理者應從傳統的技術或流程控制思維轉向以人為本，關注團隊的社會動力、個體的成長與滿足，並將構建健康的組織社區視為核心職責。忽略了「人件」，再先進的技術和方法也無法保證專案的成功。